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(15:08:58) 主持人说：市场拓展的策划方案？
(15:09:16) 佟天佑说：市场拓展方案我简单而形象表述一下，比如一个人拿很多的树苗，那树苗应该插在哪个地方、哪里的土样组成、空气湿度多少、阳光怎么样？若在合适的环境下播种的话，那要找到这样的地方能让树苗茁壮成长的，可以这样说拓展不是那边开发或找到一个合作经销商了就完事了，不是这样的，必须把我们的树苗对应找到一个彼此都适合的地方，然后让它能生根、开花、结果。
(15:11:15) 佟天佑说：如何把树苗找到适合的地方，这仅仅是一个简单的比喻，如果从拓展策略的角度来讲，有一个根本点要注意的。首先你本企业的资源条件，所谓资源条件是什么呢？比如我们拓展要根据什么呢？根据企业的产品的供应讲是否能够应付正常的需求，在这个前提下面寻找更大的拓展点，第二要是分析和评价我们基准对手的信息，比如说我们拓展某个区域，相对于某个公司的产品，在基准的比较有没有已经拓展开了，这是要把握的，第三点也是企业目前很多还未运用上去的？正是从管理会计的角度核算其盈亏平衡点问题。
(15:12:12) 佟天佑说：其实从一个企业整体来讲要阶段性地找到一个的盈亏平衡点，正是符合企业经营是紧紧围绕以利润为中心的管理。比如我们拓展一个产品，找一个区域，那很自然前期投入费用比较高，那相对的广告、花费上比较高的；这个拓展要衡量我们应该投入的资源要多少，同时要考虑一点是什么呢？我们当前企业目前要的综合销售目标，我们拓展要多大的力度。比如一个企业一年销售是一千万的，目前评估我们整体合作的区域只能是800万，还有200万的话拓展需要找其它的地方或是加码，我们需要衡量一下这样的拓展是不是能够符合达成余下目标即达成度的问题。
(15:13:07) 佟天佑说：拓展不仅仅要找到合适的区域，而且现在很多的企业从销售的终端上不断的细分，包括加盟连锁这一类都出现了，所以要有很好的细分能力，比如说我在某个区域拓展，未来考虑销售多少，一旦不能达成的时候有什么更好的办法呢？更大的可能是否他从这个平台，更好地细分加强找到这样的终端、细分市场呢？如果找到，而且能够配合的好，自然它的总的目标量也就提高了，达成度程度就高了。
(15:14:03) 主持人说：若然销售旺季肯定在生产上多下工夫或者多投入资金，在销售淡季是不是就该在销售上下工夫、多投入，包括人力、物力、财力？
(15:15:12) 佟天佑说：这不是绝对的，比如从营销角度来讲也有反季节销售的，作为宣传有多种方式，媒体也有，通过直接客户的展示、促销等等，这也是作为宣传的方式，但是旺季作为宣传有一大优势是什么呢？旺季作为市场也好、消费者也好整体的需求都比较旺盛，如果宣传做到实处，所谓的实处是什么呢？找到客户潜在到显性的需求，通过宣传方式引导他产生购买欲望，这样的方式做到实处了，这样的宣传也就达到效果了。
(15:15:48) 佟天佑说：如果说旺季我选择是什么呢？我选择的产品相对质量过得去的，但口碑不一定很好的，这可以通过加强宣传力度能达到是事倍功半的。我们产品选择要根据市场的基准面来看。那淡季时消费者也感受到淡季，比如说冷天方方面面都淡季，作为淡季对企业来说是否由在新产品做出引领呢？时机策略要把握好；从淡季转到旺季的时候，是企业输送弹药的时机到了，要推广产品了，我们起码要有半个月到一个月的时间给客户让他们有所比较和思考，这样能够比较容易把握从淡到旺季市场的消费信息或是问题。
(15:17:35) 主持人说：CANDY：一个企业如果有订单，但是资金不灵，如何怎么维持？
(15:18:59) 佟天佑说：如果说企业有定单总比没有定单好，但有定单没资金很大程度上出现的问题是什么呢？作为供应生产有一个周期的问题，从投入转换到产出的过程，很显然这是一个价值链过程，资金积压在哪里呢？这个就是一个周期三个环节的问题，若作为OEM资金回笼往往比较慢，这对资金是一个考验，要是资金方面调节和缩短周期的话，首先是从生产到供应这个环节上也是从内部自我调节上收紧，可以把握多些，即从物料投入方面把握供应的节奏，及时补充生产所需，其次从要从控制过程生产的时间并与销售出货紧紧联系起来，最后是从市场尺快笼资金。事实上三个方面正上以经营信为平衡操作的。
(15:20:00) 佟天佑说：如果最大限度地达成从购进材料到生产这个时间段压缩调整，这个方面是可能的，比如我们生产的定单；简单来讲对某一个产品，从收到定单到整个生产，到产出、交货，比如说原来十天的周期，那这十天我们作为供应采购来讲，这方面供应商客户提供给我们的材料到位，假设是三天的，那么很显然生产过程是持续不断的，某个材料到位与生产工序的匹配性，相应来讲产品组合有多种组合方式时，第一个是要把握的是我们生产周期在十天里面的主要原材料到位情况，还有相关配置的材料，那么在周期里面我们生产过程的每一个工序都能对应它的交接在制品。这样生产流程才能顺利进行。
(15:20:37) 佟天佑说：比如生产产品要经过十个工序的，那在企业里面分成每个产品小组，那我们把握每个产品在两端生产的时间，根据企业进出状况来调整，也是对企业的生产产能评估，包括对时间的、机械设备的，人员各方面的配合等，每一班的产能是多少，这个生产周期对应的匹配的供应材料如何？比如说我今天的产品从开始投料准时，第一个工序到第二个工序是用什么材料的，第三个工序供需情况又如何，第三天要用这样的材料吗？把整个生产过程里面时间段所供应的材料都在这里分工序把握，然后对应的供应商提供这样的材料时间性可能，这是正常情况下供应材料到生产的物控管理。
(15:22:01) 佟天佑说：第二个方面现在也是比较头疼的事情，有定单了，交货以后什么时候回笼资金，交货就要回笼资金，如果完成了回笼那就缓解一些，作为客户定单来讲，特别像广东，很大程度在合约方面我首批交货之后，第二批定单要收第一批货款，但是质量要保证，比如说有五十万的货交去了，但是给了二十万，可能他们会找个质量上的理由，如果质量保证，那就降低了这样的可能性。还有绩效的成本、员工的工资等内部可以整合的，把眼前利益和阶段成果结合起来，目标是如何按计划提高生产效能。
(15:24:09) 佟天佑说：从管理的角度来讲，作为一个员工、一个班组、一个车间，员工最大的动力是你帮助他提供一个很好的工作环境，这个环境不一定是说很舒服的状态，提供到能够引导他最大限度的投入工作状态，从而促使工资增加，让他们感受到上级是来帮助他们的，第二点是让员工认知到把当前的工作做好正是为自己更好地获取回报。
(15:24:16) 佟天佑说：还有一点，对此要有一个价值观体现问题，合理的回报是必须的，从这个意义上来讲精神与物质都是相辅相成的，要重于内部员工的资源开发，如果员工被动的话那自然影响到生产每个环节，那过程出现问题的话，就把整个生产都影响了，这方面需要做互细节上，从而可以提高工作的效率，降低很多材料的损耗，有一个考核指标就是生产进度的指标，还有质量指标，加上节损的指标，这些指标都做得很好了，那对资金节约可以是一个很好的支持。
总之，从经营系统运作的资金流上链接、从内部管理到外部管理的协作，从订货周期到生产周期的过程调控，都是资金的转化过程，如何通过流程的确认，实施平衡决策、动态把握和有效反馈；达至接触到位和操作功能上直截了当及指令与计划统筹（兼顾）的紧凑与承启速度，进而体现以客户为中心的牵引和作用力，才能有效地用活资金，加快资金的流转周期。
